Đổi mới sáng tạo bắt đầu từ đâu?

Trong nhiều năm trở lại đây, ĐMST đã trở thành một thuật ngữ quen thuộc trong cộng đồng doanh nghiệp. Phòng ĐMST, trung tâm sáng tạo, hackathon, AI lab, startup collaboration, ISO 56000… xuất hiện ngày càng nhiều. Hoạt động nhiều hơn, ngân sách rõ hơn, truyền thông mạnh hơn.

Tuy nhiên, một nghịch lý đang dần lộ rõ: ĐMST ngày càng được nói đến nhiều, nhưng năng lực đổi mới thực sự của tổ chức lại không tăng tương ứng.

Từ nghịch lý này, một câu hỏi nền tảng cần được đặt ra, trước cả câu chuyện công cụ hay mô hình: ĐMST bắt đầu từ đâu?

Điểm khởi đầu sai lệch phổ biến: bắt đầu từ hoạt động

Cách tiếp cận phổ biến của nhiều doanh nghiệp là “bắt đầu ĐMST” bằng việc triển khai các hoạt động hữu hình: thành lập bộ phận ĐMST, phát động chương trình ý tưởng, xây lab công nghệ, tổ chức hackathon, hợp tác startup, thử nghiệm AI.

Cách tiếp cận này tạo ra cảm giác hành động nhanh, dễ truyền thông, dễ báo cáo. Tuy nhiên, trên phương diện quản trị, nó hàm chứa một giả định ngầm: ĐMST là tập hợp các hoạt động cần triển khai.

Chính giả định này dẫn đến hiện tượng “Innovation Theater”: tổ chức có nhiều hoạt động mang danh ĐMST, nhưng không hình thành được năng lực đổi mới ổn định. Sau mỗi dự án, thứ đọng lại chủ yếu là báo cáo, sự kiện và kinh nghiệm cá nhân, chứ không phải là năng lực tổ chức.

Về bản chất, đây không phải là “điểm khởi đầu” của đổi mới sáng tạo, mà chỉ là điểm khởi động của phong trào.

Điểm khởi đầu đúng: xác định ĐMST là năng lực hay là dự án

Trước khi hỏi “làm gì”, tổ chức buộc phải trả lời một câu hỏi nền tảng hơn: ĐMST được hiểu là một chuỗi dự án, hay là một năng lực cốt lõi của tổ chức?

Nếu ĐMST được xem là dự án, điểm bắt đầu hợp lý sẽ là danh sách sáng kiến, ngân sách và KPI ngắn hạn. Nhưng nếu ĐMST được xem là năng lực, thì điểm bắt đầu phải dịch chuyển sang một tầng khác:

• Cấu trúc ra quyết định
• Cơ chế phân bổ nguồn lực
• Cách hình thành danh mục sáng kiến
• Năng lực học hỏi của tổ chức
• Khả năng chuyển tri thức thành tài sản

Ở đây, “bắt đầu” không còn là khởi động một chương trình, mà là tái thiết kế cách tổ chức vận hành để liên tục đổi mới.

ĐMST bắt đầu từ tư duy hệ thống, không phải từ một đơn vị chức năng

Một biểu hiện rõ của việc bắt đầu sai là khi ĐMST bị “ủy quyền” cho một bộ phận: phòng ĐMST, trung tâm sáng tạo, hoặc lab công nghệ. Điều này vô tình đẩy ĐMST ra khỏi lõi vận hành của doanh nghiệp.

Trong khi đó, năng lực ĐMST thực sự nằm ở các cơ chế mang tính hệ thống:

• Chiến lược có tạo không gian cho khám phá hay chỉ tối ưu hóa
• Lãnh đạo có chấp nhận bất định trong ra quyết định
• Hệ thống KPI có cho phép thử nghiệm
• Quy trình có cho phép hình thành – sàng lọc – triển khai – nhân rộng sáng kiến
• Tổ chức có tích lũy được tri thức đổi mới hay không

Từ góc nhìn này, có thể thấy ĐMST không thể “bắt đầu” ở một phòng ban. Nó chỉ có thể bắt đầu khi toàn bộ hệ thống quản trị thừa nhận đổi mới là một chức năng cốt lõi của tổ chức.

ĐMST bắt đầu từ khung quản trị trước khi bắt đầu từ công cụ

Một xu hướng phổ biến khác là tiếp cận ĐMST thông qua phương pháp và công cụ: Design Thinking, Agile, Open Innovation, AI, incubator, venture studio, ISO 56000…

Vấn đề không nằm ở các công cụ này, mà nằm ở thứ tự. Khi chưa có khung quản trị cho đổi mới sáng tạo, công cụ chỉ tồn tại như những mảnh rời rạc. Chúng tạo ra hoạt động, nhưng không tạo ra năng lực.

Theo nghĩa đó, ISO 56000 hay các khung quản trị ĐMST không quan trọng vì tính “chuẩn hóa”, mà vì chúng buộc tổ chức phải trả lời các câu hỏi nền tảng:

• ĐMST được gắn với chiến lược như thế nào?
• Ai chịu trách nhiệm cho danh mục ĐMST?
• Năng lực đổi mới được đánh giá và phát triển ra sao?
• Cơ chế học hỏi và cải tiến liên tục nằm ở đâu?

Chỉ khi những câu hỏi này được trả lời, ĐMST mới thực sự “bắt đầu” với tư cách là một năng lực bền vững.

Bài viết từ: Sang Đặng Minh – Senior Innovation Consultant

You need to login in order to like this post: click here