Trong vài năm trở lại đây, đổi mới sáng tạo (ĐMST) trở thành một thuật ngữ xuất hiện ngày càng nhiều trong các doanh nghiệp Việt Nam. Không khó để bắt gặp những hoạt động như hackathon, cuộc thi ý tưởng, chương trình đề xuất sáng kiến hay việc thành lập các trung tâm đổi mới (innovation lab, R&D).
Nếu chỉ nhìn trên bề mặt, có thể nói doanh nghiệp Việt không thiếu hoạt động đổi mới. Tuy nhiên, các hoạt động này chỉ tạo cho chúng ta cảm giác “đang đổi mới”, nhưng rất ít giá trị được giữ lại và kế thừa cho những lần tiếp theo như một năng lực thực sự của tổ chức. Nói cách khác, nhiều doanh nghiệp đang đầu tư mạnh vào “tầng thượng” của đổi mới, trong khi “nền móng” quyết định khả năng đổi mới bền vững lại chưa được xây dựng tương xứng.
Vậy, điều gì đang thực sự cản trở chúng ta hình thành năng lực đổi mới?
Khi đổi mới chỉ dừng ở “những gì đã làm”
Ở nhiều doanh nghiệp, ĐMST vẫn được định hình chủ yếu như một tập hợp các hoạt động cụ thể, như: nâng cấp sản phẩm, chương trình thu hút ý tưởng, hay các phong trào đổi mới nội bộ.
Việc triển khai thành công các hoạt động này thường được sử dụng như thước đo cho thành công của ĐMST. Tuy nhiên, rất hiếm doanh nghiệp đặt ra/trả lời được:
Khi những câu hỏi này không có câu trả lời rõ ràng thì vấn đề không nằm ở hoạt động cụ thể hay kết quả ngắn hạn.
Vấn đề nằm ở chỗ ĐMST đang được nhìn nhận như một kết quả cần đạt, thay vì một năng lực nội tại cần được xây dựng và tích lũy theo thời gian.
Khi đổi mới bị đồng nhất với “Chuyển đổi số”
Một thực tế phổ biến khác là nhiều doanh nghiệp đang đồng nhất ĐMST với Chuyển đổi số. Điều này không khó hiểu khi mà các dự án Chuyển đổi số thường cho kết quả nhanh, KPI rõ ràng, dễ đo lường, dễ báo cáo.
Hệ quả là dù doanh nghiệp ứng dụng công nghệ ngày càng tốt, họ vẫn gặp khó khăn khi cần đổi mới mô hình kinh doanh hoặc cách tạo ra giá trị. Đổi mới dần bị thu hẹp thành việc “áp dụng công nghệ mới cho cách làm cũ”.
Công nghệ giúp doanh nghiệp làm tốt hơn, nhưng không tự động giúp doanh nghiệp làm khác đi.
Khi framework và quy trình trở thành “lá chắn trách nhiệm”
Ở không ít doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo được “đóng khung” thành các framework và quy trình vận hành cố định, với kỳ vọng chúng sẽ hoạt động như một cỗ máy ra quyết định thay cho con người.
Theo thời gian, framework không chỉ được dùng để triển khai và kiểm soát, mà còn trở thành điểm tựa tâm lý cho các vị trí ra quyết định. Khi một sáng kiến không mang lại kết quả như kỳ vọng, lời giải thích dễ được chấp nhận là: “chúng tôi đã làm đúng quy trình”.
Trong những trường hợp như vậy, framework vô tình trở thành lá chắn trách nhiệm, thay vì công cụ hỗ trợ ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn – vốn là đặc thù không thể chối bỏ của ĐMST.
Một thực tế cần được nhìn nhận rõ ràng là: framework và quy trình có thể giúp tổ chức triển khai và kiểm soát tốt hơn, nhưng không thể thay thế năng lực ra quyết định của con người.
Đổi mới không thể “áp dụng sẵn”
Điểm mấu chốt là ĐMST cần được nhìn nhận như một năng lực nội tại của tổ chức, nơi mỗi lần thử nghiệm để lại kinh nghiệm, mỗi lần thất bại giúp tổ chức học hỏi tốt hơn, và mỗi vòng đổi mới giúp con người ra quyết định chín chắn hơn.
Khi năng lực này chưa hình thành, mọi nỗ lực đổi mới, dù được triển khai bài bản đến đâu, vẫn khó tạo ra giá trị dài hạn.
Tác giả: Đặng Minh Sang – Senior Innovation Consultant
You need to login in order to like this post: click here
YOU MIGHT ALSO LIKE
SUBSCRIBE TO OUR NEWSLETTER
